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对初次管理公司的创业者来说，本文是绝对值得一读的干货。
创业公司最重要的是什么？
经过众多创业案例的分析，我们总结了一个三角的循环体系：人、事、钱。
有一群人拿到一笔钱去做一件事，只要三个因素都能做出成绩，就会形成一个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的正循环过程。
但这个过程中，哪个因素最重要？
你可能会说是钱，太多创业公司把融资的问题看得太重，认为这是产品研发、品牌营销、供应链建设的支柱。
但最终来看，“人”才是变数最大的元素。对人的成功管理，是一家创业公司的核心竞争力。
没有谁生来就是一个好的管理者，创业公司管理人，实际上是创始人自己管理团队。但在这个过程中，创始人可能会陷入一个盲区，即自己不容易管理好自己。
创始人特别容易陷入到具体的事务中去，创业公司初期，公司的竞争力其实就是创始人的个人舞台。回望当年创业时，第一年第二年是不是做得红红火火？因为这些都是创业者亲自在做。而当这些事情跑出规模后，作为一个常规业务交给团队时，就会发现，效果并不如意。
需要认清的现实是：创始人的能力，无法转嫁给团队。
创始人不该陷入具体事务中去，作为公司的一把手和公司团队的核心，创始人应该具备自己抬头看路的能力，要把附身做具体事务短期视线抬起来，站高点望远点。“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”。
这种情况下，学会管理团队，并带动成为优秀的团队尤其重要。
领导者和管理者需要定期评估组织或团队，寻找可能的改进机会的原因，合理规避重大的问题。对关键领域进行分析，才能有效了解公司组织是否运行良好，设计是否合理，现状与理想状态之间的差距有多大。
在面临不断变化的复杂商业环境挑战时，需要一个可靠的导航工具来识别问题、发现机会，并制定应对策略。马文·韦斯伯德的六盒模型，提供了一套工具，通过关注关键领域，可以有效帮助创业者理解和改进组织的内部运作和对外部环境的反应，从而提高组织的整体效能。
韦斯伯德认为，要想取得成功，组织必须在以下六个关键领域保持内部的协调和有效运行：
目的——明确组织的使命和目标。
结构——理解工作的组织方式。
关系——明了人员之间的互动方式。
奖励——了解内在和外在奖励如何与工作产生联系。
领导力——考察领导力的类型以及它如何维持业务元素的协调。
支持机制——察看规划、控制、预算和其他帮助组织实现目标的系统。
每个领域都受到外部环境输入的影响，如资金、设备和文化。产出则是组织所提供的产品和服务。下图展示了这些元素如何组合在一起。
韦斯伯德为每个领域都设计了一系列的问题，以帮助用户更好地使用这个模型。回答这些问题可以帮助你理解组织当前的运作方式、各领域之间的相互支持程度，以及组织可以采取哪些改进措施。
目的：评估业务，并确定想要达成的目标
这里是指组织或团队希望达成的目标。包括使命、愿景和战略目标。这部分要清楚地定义组织在做什么以及它希望实现什么。
思考以下问题：
o 我们有明确的使命和愿景吗？
o 我们如何利用这些来设定目标？
o 员工对目标的理解程度如何？
o 我们对目标的共识程度如何？
o 员工在设定目标的过程中的参与度如何？
o 我们如何设定目标以提高员工的承诺和支持度？
o 我们的目标和我们的能力、核心竞争力的匹配程度如何？
o 我们说的和我们实际做的之间存在多大的差距？
结构：评估工作流程和岗位分工
在这里，我们要评估组织或团队的设计和结构，包括各个部门如何分配任务，以及工作如何组织。有效的组织结构可以提高沟通效率，促进责任明确，有助于实现组织目标。
思考以下问题：
o 我们的组织结构与我们的目标相符吗？
o 什么样的组织结构最能符合我们的目标？
o 我们的结构在多大程度上支持有效的沟通？
o 正式结构和非正式结构有何不同？换句话说，理论上应做的事情和实际做的事情之间存在什么差异？
o 我们在正式和非正式结构中是否建立了适当的问责制度？。
关系：评估组织内人际关系的状况
这涉及到组织内部所有人之间的互动和关系，包括合作、沟通和冲突解决等方面。好的人际关系可以促进团队协作，减少冲突，提高工作效率。
思考以下问题：
o 团队发展的重要性如何？
o 人们之间的交流和联系情况如何？
o 部门间或单位间的交流和联系情况如何？
o 人们的合作程度如何？
o 人们的角色定位是否与他们实际扮演的角色相符合？
o 相互依赖的程度是否符合组织的目标和结构？
o 存在多少冲突？
o 组织内解决冲突的流程是否有效？
奖励：评估员工得到适当的激励来完成任务
这是组织或团队激励员工达成目标的方式，包括了各种奖励和惩罚机制。一个有效的奖励机制可以激励员工提高工作效率和工作满意度，进一步推动组织的目标实现。
思考以下问题：
o 正式的奖励措施是否反映了组织想要实现的目标？
o 非正式的奖励措施是否有效？
o 哪些行动和结果得到了实质性的奖励？
o 员工是否认为奖励具有价值？
o 奖励的及时性如何？
o 奖励的分配是否公平？
o 是什么导致员工受到惩罚？
o 奖励措施是否符合组织的愿景和目标？
领导力：评估各部门管理者的领导力
这里是指领导者如何引导和管理组织，以及他们的领导风格和技能。领导力可以影响组织的文化和价值观，以及员工的士气和效率。
思考以下问题：
o 领导者是否理解使命和愿景？
o 我们是否定期检查我们的目标是否仍然有效？
o 领导者是否将组织的目标反映在部门的目标中？
o 领导者在多大程度上体现和实践组织价值观和道德领导力？
o 领导者在多大程度上做领导而非管理者？
o 我们是如何选拔领导者的？
o 领导者处理内部冲突的效率如何？
o 主导的领导风格是否支持其他五个部分的适当发展？
支持机制：评估组织系统性协调和支持的能力
这里是指组织用来协调、控制和支持其他五个元素的各种工具和系统。可以包括规划、预算、控制系统，以及培训和发展规划等。
思考以下问题：
o 我们是否有适当的规划、预算和控制系统，并且我们是否积极地监督这些系统？
o 政策和程序是否支持我们的目标？
o 沟通流程是否充足、有效？
o 是否有衡量和评估绩效的机制？
o 我们是否使用培训和发展流程来保证员工的技能和绩效与期望保持一致？
这六个元素都是互相关联的，不同的元素间要保持良好的平衡。如果其中任何一个元素出现问题，都可能对整个组织的效率和效果产生负面影响。分析和理解这六个元素可以帮助领导者和管理者更好地理解他们的组织，从而做出更有效的决策。
六盒模型和其他几种战略模型，如麦肯锡的7S模型、迈尔斯和斯诺的组织战略模型以及纳德勒和图什曼的一致性模型，都是用于评估和理解组织的内部操作和外部环境的工具。它们的主要目的是通过分析各种内部和外部因素，来帮助组织提高效率、效果和适应性。
但六盒模型并不用于研究战略选择的革命性或复杂的框架，相反它是一种启动战略制定过程的简单直观方法。可以帮助简化组织分析，确保组织内的结构和流程运行良好。组织可能面临的许多主要问题往往可以归结为这六个框中的某一个，是一个实用且有用的工具。
有了系统的团队管理和验证模型后，剩余的部分就是面对个性个体的问题。这其中让员工拥有归属感又是重中之重，归属感是成功团队的基石，也是员工工作投入和快乐的关键。一个团队中拥有归属感的员工不仅会更高效，还会对企业产生积极的影响。作为企业管理者，要学会培育员工的归属感，让他们深感是组织的有价值的一部分。
授权员工相对应的职责范畴，有助于被授权员工变得更自信、富有创造力，还能激励他们实现有意义的目标。
研究发现赋予员工权力的管理者，更能被员工认可，员工会感觉自己受到领导的赏识和重视。在工作中感到自信的员工会表现出一种归属感，并最终通过更有目的的视角来开展工作。鼓励和授权的管理者不仅能让员工更快乐，还能让员工变得更好。
员工需要有空间来展现自己的特点和个性，支持和尊重员工的自我表达，可以增强他们的归属感。例如硬性规范员工统一着装的公司，会产生很多因着装要求太严格而讨厌公司的员工。
根据人力资源管理协会的一项研究显示，虽然金钱是一个关键的激励因素，但还有另一个关键因素：成长。相信管理层能公平地处理晋升，员工更有可能留在当前的公司，即使没有更高薪水的额外奖励。
当公平和增长结合起来时，对保留率有积极的影响。管理者认可绩效，并通过公平的晋升来奖励绩效优秀者时，员工会很高兴留在公司。
赞扬每个人与实际认可员工的表现之间是有区别的，真实的认可具有更好的效果。管理者通过认可员工的成就，表明对他们的关注、成长和进步的认可。这种认可与公司内部的发展潜力相结合，激励员工更加努力、更加聪明、更加积极地工作。
另外，适当的负面反馈可以成为强大的动力。
研究发现归属感是“最有效的动力来源之一”，大脑通过社交思维来工作——也就是说，员工希望成为团队的一部分。但40% 的人在工作中会有被忽视或孤立的感觉，这就要求管理者改善工作环境和文化，可以明确表示支持来自不同背景的人。例如多元化和包容性，可以使人们感到舒适。
总结以上五个核心需求：就是“关怀”。如果关心员工，就要让他们有权利控制自己的工作，给到公平的晋升和成长，让员工在工作中做自己，在他们成功时认可他们（并在他们失败时提供建设性的反馈），并帮助创造归属感。
需求是相互关联的，如果管理者努力满足员工的需求，员工会感到自己属于这个公司。当员工感到归属感时，他们就会对企业产生积极的影响。
日常工作中，我们不得不面对各种各样的局面，如不确定性、焦虑、效率不达标、工作倦怠、遗憾等等。有的时候，大多数人都不知道该找谁去倾述，也不知道该如何谈论工作中经历的这些事情，更不用说处理这些局面带来的负面情绪，也就是通常所说的畏难情绪。
而对于需要带领团队的管理者来说，团队中有人出现“畏难情绪”，是一个巨大的挑战。莉兹·福斯林和莉兹·韦斯特·达菲在他们的新书《大情绪》中，科学地阐述了将负面的大情绪转化为可控情绪的策略。
结合莉兹和莉兹在与咨询行业专家对话的内容，我们为团队管理者总结了5个注意事项，并提取了应对策略，以此帮助管理者为团队处理畏难情绪提供有效的支持。
不要一味的抵制情绪的产生，强行要求团队保持理性。
“我们并不是说工作中人们的情绪可以自由宣泄……但我们需要知道情绪可以出现，并且我们可以以富有成效的方式克服它们，这个过程对团队的管理是有帮助的。” — 莫莉·韦斯特·达菲
长期以来，我们受到的职场训练是要保持理性，避免感情用事。尤其是带领团队的管理者，要在各种复杂困难的情况下保持清醒，做出优秀的绩效变现。但是，当我们作为管理者需要带领团队的时候，尤其是当团队面临各种复杂而不确定性的时候，管理者不能一味地要求下属抑制情感，保持理性。这样只能让下属感受到更大的压力，从而使得情况变得更加糟糕。
在合适的时候，将情感带入工作可以是富有成效的。面对负面情绪，一昧的进行禁止是无法解决的问题的，要合理听取相关的负面情绪，并设置正确的结构来解决负面情绪带来的冲突。这不仅能让员工意识到表达自己的情绪并没有想象的那么糟糕，还能建立对未来的信心，因为负面情绪是会被合理解决的。
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不能要求其他人和你一样的面对在不确定性。
“与其因为太过焦虑而狂奔，不如想想你可以采取哪些措施来给自己和团队一些信心？” — 莉兹·福斯林
心理学家研究表明，对于不确定性，不同的人有不同程度的舒适度。我们在工作中处理的一种常见焦虑就是来自于各种各样的不确定性。当我们谈论不确定性的时候，实际上就是关于不确定性产生的焦虑。作为领导者，重要的是要知道人们对不确定性的容忍度各不相同，面对同样的一个或者是一系列不确定性，不同的人产生焦虑的程度是不一样的。
管理者需要发自内心的承认这一点。莉兹建议，面对工作中的不确定性，管理者应当制定一个“会偏离”的计划，这是 NASA 在项目中面对不确定性的一种常用的方法，它可以让你不得不计划和思考未来可能出现的情景，还可以在一个不断变化的世界中设定正确的期望。
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对于不确定性给人们带来不同的焦虑，管理者不仅需要承认这一点，还应该对团队的人员做一个简易的评估，评估他们对不确定性的容忍度。一般的来说，面对不确定性，存在三种类型的人：不确定性寻求者、不确定性平衡者和不确定性回避者。
这种评估可以通过平时对团队人员的观察就可以得到一个初步的判断。日常工作中，在面临多种可能的局面时，不确定性寻求者会表现出积极和兴奋的状态；不确定性平衡者则会犹豫不决，需要你帮助推一把；而不确定性回避者则会焦虑不安，尽管和你对执行计划达成一致，却一再推迟行动。
管理者对团队成员的这种评估，有利于提前对团队成员的状态做出预判，了解自己可以如何帮助团队面对畏难情绪，并让团队更有效地保持沟通。
给情绪贴上好坏的标签没有帮助。
“给情绪贴上好坏的标签没有帮助——情绪就是情绪，但我们能从情绪中学到什么？” — 莫莉·韦斯特·达菲
对于大多数没有接受过系统训练的管理者来说，当下属遇到困难，具有畏难情绪的时候，与他们的谈话是非常困难的。通常，管理者会告诉对方，你的这种情绪是不利于工作和自己的发展的。但是，情绪就是情绪，对方实际上也知道这里面的道理，但情绪就是在那里。
莫莉说，当你遇到这种具有挑战性的谈话时，保持好奇心会很有帮助。与其从你自己对事情的看法和你自己的假设前提开始，倒不如先问问对方，了解他们的想法和感受是什么。这可以为你和你的下属之间建立一种心理安全感，这种心理安全感对于他们分享自己的感受非常重要。以相互尊重和共同目标进行对话，并保持对话而不是关闭。
当然，关于情绪话题的讨论是具有挑战性的，我们谁都不能保证自己是否在讨论的过程中，自己会陷入进情绪中。当你发现自己正在经历一种具有挑战性的情绪时，可以试着说“我现在有强烈的反应，明天我会回来找你再讨论这个话题。”这样，你可以给自己争取调整情绪和思考的时间。注意，这里是“我现在有强烈的反应”，而不是“你”。根据莫莉的观点，当你本身没有过度情绪化的时候，谈论情绪通常是件好事，这给了你反应和弄清楚你自己感受的空间。
感觉效率下降，不要一味的“推动”。
“如果人们感觉效率低下，花点时间回顾一下你已经走了多远。” — 莉兹·福斯林
工作中另一个常见的情绪是倦怠。大多数管理者在发现倦怠情绪的时候，急于推动团队朝着积极努力的方向转变，但效果未必明显。
管理者必须知道是什么导致倦怠，通过“推”“拉”结合来解决它。
根据莉兹的观点，工作中产生倦怠情绪有三种不同的驱动因素：第一个是感觉过度扩张并且自己的盘子里有太多东西；第二个是感觉脱离，缺乏意义或联系，感觉自己与周围的人没有联系，或者不相信公司的使命；第三个原因是感觉无效，感觉自己付出努力却一无所获，这通常发生在面临不确定和混乱的业务环境中。莉兹和莉兹建议通过上述三种不同的驱动因素，对你的团队做一个初步的评估，分析团队的倦怠概况。
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找出导致团队感到倦怠的原因可以帮助你有针对性制定解决方案。例如，有的成员过度劳累，你可以尝试重新调整工作量，或者工作内容的优先级，甚至给与休假。如果是缺乏参与，你可以花时间作为一个团队建设。如果是感觉无效，你可以带领团队回顾一个时期团队的成长之路，反思大家自己的进步和学习。区别于通常采用的推动性的方式，上述各项建议都是拉动性的技术。管理者需要将推动性方式和拉动性策略相结合，才能提升应对工作倦怠的有效性。
莉兹指出，某些结构性的力量会使人们更容易倦怠，例如承担多个岗位职能的工作或无法请假的人员。这需要管理者去思考，尤其是当下，受多种环境的影响，有的公司可能还处于招聘冻结状态，需要管理者对承担多职能岗位的人员给与更多的关注。
不要轻视工作氛围的影响。
“当工作氛围变得轻松时，个人的恢复力就会变得更容易。” — 莉兹·福斯林
通常情况下，恢复力一直被视为需要人们自己解决的问题。在过去的一段时期内，对于个人潜力测评中就包含了恢复力的评估。但重要的组织的工作氛围可以影响其成员恢复力。一个支持弹性的环境氛围可以为恢复力提升创造条件，反之，一个不能容错的环境，会严重打击个人的恢复力。
除了创造一个支持弹性的氛围，很多成功的企业会致力于建设一个专注员工幸福的工作环境。莉兹分享了当她的家人去世时的案例，她的经理如何帮助她安排丧亲假，由于她接受过政策方面的培训，因此知道会有来自组织方面的支持。这样一来，莉兹就不需要花费时间去了解和研究整个过程，也避免了不少因不熟悉流程和要求而产生的不必要的麻烦。
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莫莉还描述了一位前同事在新加坡为一个项目工作的的经历。当这位同事在那里时，她感受到那里的团队将幸福视为一种集体的实践，从吃午饭到一起做冥想。回到美国后，这位同事看到了人们必须自己负责照顾自己的对比。莫莉认为，组织不应将所有重点放在个人身上，而应为心理健康创造一个合适的环境。
面对多变的复杂环境，团队中的畏难情绪是客观存在的，管理者要接受这个现实。你需要通过对团队成员的不确定性的耐受程度的不同，采取不同的沟通方式。在沟通的过程中，保持好奇心，建立双方的心理安全感，通过“推”“拉”结合，提升应对团队中畏难情绪的有效性。同时，管理者应当致力于创建一个支持弹性的工作氛围，为恢复力提升创造良好的环境。
一旦创始人疲惫，公司就会丧失了内生动力。讲逻辑、有章法的管理公司和团队，才能将公司可持续发展下去，预祝各位乘风破浪见彩虹！